生活中的我們應該有這樣的感受，那些偉大的領導者，那些達至頂峰只占1%的真正成功人士都有一個共識，就是如何留住優秀的人才，這是一個領導者最重要的任務。所謂成也領導力，敗也領導力。這對我們組織里的領導者提出了很高的要求，不但要當伯樂，還要知道怎樣當一個好伯樂。
密歇根大學商學院研究生院教授諾埃·M.蒂奇是研究組織行為和人力資源管理的專家，他認為好的公司就是在所有部門都可以培養出優秀領導者的公司。他堅信只要公司的領導具有慧眼，一定會發現潛在的領導者。盡管新聞媒體常把有性格魅力、有膽識視為優秀領導必備的品質，但是一種沉著不張揚自我、能夠向人們虛心求教學習、支持改革的領導方式，實際上能更好地解決公司在日常運作中遇到的種種問題。
蒂奇認為，在當今的知識經濟中，玩的就是人才和人才合作的游戲，而作為領導，首先應該具備言傳身教的教師型品質。不幸的是，多數公司卻是向教授和顧問求教領導藝術，殊不知他們是最不適宜的人群。因為這樣做的缺點是失去更多親力親為的機會。一位好的教師型領導從員工身上吸取到的東西應該同員工從他們身上獲得的一樣多，也就是說求教的過程實際上就是虛心向他人學習的過程。
“我所了解的大多數CEO，他們到一些為中層管理人員開設的培訓班是為了說教，而不是為了學習。”蒂奇說。但是通用電氣前董事長杰克·韋爾奇卻給我們做出了一個典型的“反面”榜樣。在通用電氣年度報告中，他在講述他們是在如何修改公司“在市場上成為第一或第二，否則就離開這個行業”這一目標時，他指出：“1995年春，中級管理培訓課程匯報中很客觀地指出，我們一直以來所珍視的管理理念已經到了一個不理性的階段。我們對市場的限定不但使我們失去了機會，而且制約了我們的眼光。”那年7月，公司在三年計劃審核時，要求公司領導改變他們對市場的定義。現在，即便是作為一個部門的領導也不能將目標定為成為業界的第一或第二，而是能夠發掘公司涉獵的領域中相對投入比較少的行業，并且能夠主動出擊。
是誰作出了那被稱為“當面一擊”的年度報告？就是中層經理人。蒂奇認為，是他們打開了韋爾奇的眼界，使他看到了可能。正是韋爾奇愿意放棄那著名的一直盛行于該公司的“成為第一或第二”的目標，才使得通用電氣在20世紀90年代末有兩位數的收入增長。蒂奇從中總結出以下幾點：
（1）韋爾奇有一顆可以隨時虛心求教的心。
（2）韋爾奇能夠花時間來分析求教得來的觀點，并且愿意改變自己的想法，即使是自己一直非常堅信的東西，也可以根據別人的建議來做出改變。
（3）韋爾奇給予了中層經理們一種走近他、接納他的勇氣。
韋爾奇這種一邊求教一邊領導整個公司的管理體系改變了整個公司的發展方向，蒂奇說：“它使通用電氣更靈活、更團結。”
南加州馬歇爾學院商業管理學教授沃倫·G.本尼斯認為“領導藝術在極大程度上是行動藝術”，其中最重要的就是“激發人的能力”。當把奧森·韋爾斯介紹給富蘭克林·羅斯福總統時，羅斯福說：“韋爾斯先生，您是美國最偉大的演員。”韋爾斯回答：“不，總統先生，您才是。”但是行使領導職能并不需要具備國際知名度，日常領導者在一個默默無聞的團隊中也會是舉足輕重的角色，我們稱他們為溫和激進派。
溫和激進派有多種多樣，有的注重社會責任，例如強調公平交易、保護環境、性別平等或多樣化，還有一大部分是促進產品更新的人，是改變壓抑的工作環境從而進一步激發創造力的人，他們為公司的發展努力，使公司在競爭中保持領先。
德魯克曾經說過：“沒有一位高級管理者會因為他的下屬能干，有效率而吃苦頭。”一個愿意聽取逆耳忠言的領導者身邊一定會圍一些潛在的領導者，這是一種同性的相吸。不要因為企業的規章制度而導致成員畏首畏尾，優秀的領導者需要建議，同時優秀的領導者也知道當制度阻礙組織現實的時候，怎樣能夠實現目的，發揮組織成員的最大潛力。所以，一個領導者的成功可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。
